Customer Experience hat das Potenzial, Umsatzsteigerungen zu erzielen, die Kosten in der Kundenbelieferung zu senken und die Kundenloyalität zu verbessern. Im Gegensatz zu Konsumentenmärkten steckt die Entwicklung der Customer Experience in der Industrie aber an vielen Stellen noch im Anfangsstadium, und die wahren Potenziale von Customer-Experience-Programmen werden nicht ausgeschöpft.
Die Gründe hierfür liegen einerseits im natürlichen Nachholeffekt, der aus dem späteren Start resultiert. Jedoch stocken andererseits auch bereits gestartete Programme und treffen auf Hindernisse, die in der Unternehmensstruktur begründet sind:
CX-Initiativen hängen heute in Geschäfts- und Funktionssilos fest: Auch weil das Potenzial häufig unterschätzt wird, werden Initiativen bottom-up aus Abteilungen heraus entwickelt, ohne dass es ein ganzheitliches Customer-Experience-Zielbild auf Gesamtunternehmensebene gibt, das durch die Geschäftsführung verantwortet und getrieben wird. Als Konsequenz daraus ergibt sich ein Flickenteppich von Produktinseln und Kanaleinbahnstraßen: Im Vertrieb ins Leben gerufene digitale Apps passen nicht mit dem im Service entwickelten Kundenportal zusammen und haben kein übergeordnetes gemeinsames Ziel.
Ständiger Kampf um die digitale Kundenkonnektivität: Darüber hinaus kämpfen Unternehmen damit, eine ständige aktive Verbindung mit dem Kunden herzustellen; eine Art Standleitung, die häufig über intelligente, vernetzte Produkte hergestellt wird und die wir als Customer Lifetime Connect bezeichnen. Das Problem: Der Connect entsteht nicht, weil Angebote oft punktuellen Mehrwert liefern und nicht zu einer kontinuierlichen Interaktion anregen.
Neue (digitale) Produkte lassen sich nicht effizient vermarkten: Als digitale Erweiterung von Kernprodukten gedacht bleiben die digitalen Lösungen heute in Absatzzahlen, Umsatz und Deckungsbeitrag hinter den Erwartungen zurück. Der Vertrieb fremdelt mit Leistungen, die oftmals deutlich weniger kosten als die Kernprodukte, aber erklärungsbedürftig sind. Prozesse und Systeme in Unternehmen haben Probleme mit monatlichen Abrechnungen und flexiblen Kündigungsmöglichkeiten.
Weggabelungen zum Erfolg
Heute gelingt es zu wenigen Unternehmen aus der Industrie, diese Verbindung herzustellen und damit die Chance auf die Potenzialausschöpfung der Customer Experience zu erhalten. Doch mit Blick auf die angestrebte Entwicklung zum Solution Provider ist es entscheidend, diesen Customer Lifetime Connect zügig herzustellen: Gelingt es Unternehmen nicht beziehungsweise sind sie damit zu spät am Markt, laufen sie Gefahr, das Vertrauen ihrer Kunden langfristig zu verlieren.
Industrieunternehmen müssen ihren Kunden deshalb eine glaubwürdige Vision der Customer Experience aufzeigen, für welche die Herstellung des Customer Lifetime Connect notwendig ist. Aktuell können sie dabei noch auf ihre Positionierung als vertrauensvoller Partner und Qualitätsexperte zählen.
Auf dem Weg vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter gibt es zwei wesentliche Weggabellungen, die später über den Grad des Erfolgs bestimmen werden und somit strategische Bedeutung erlangen:
1. Belasse ich mein Geschäftsmodell auf einer Kanalbasis oder stelle ich es auf eine Plattformbasis um?
2. Bleibe ich bei einer pulsierenden Kundeninteraktion oder schaffe ich den Wechsel zu einer kontinuierlichen Beziehung?
Customer Lifetime Value als Kernkennzahl
Industrieunternehmen fremdeln oft auch mit dem Wechsel zum Solution Provider, weil die zugrunde liegenden Customer-Experience-Programme mit Kennzahlen arbeiten, die wenig über den tatsächlichen Erfolg aussagen, sondern eher Herleitungen darstellen. „Net Promoter Score“, „Click Rates“, „Nurturing Scores“ sind Kennzahlen, die zunächst noch wenig über den Beitrag zum Erfolg aussagen.
In der Veränderung dieser Zielsteuerung sehen wir die große Chance, Customer-Experience-Programme erfolgreich vom Konsumentenmarkt in die Industrie zu übersetzen. Die wesentliche Zielkennzahl ist unserer Ansicht nach der Customer Lifetime Value. Dieser vereint Umsatz, Kosten der Kundenbelieferung und die Kundenloyalität miteinander und sollte die strategisch die Kernkennzahl der Transformation zum Solution Provider werden.
Der erfolgreiche Wechsel zum Lösungsanbieter hat also vor allem mit dem Geschäftsmodell, dem Zielbild der Kundenschnittstelle und der richtigen Zielsteuerung entlang des Customer Lifetime Value zu tun.
