Christian Wendler ist Vorstandsvorsitzender von Lenze. Zuvor hatte er zahlreiche Führungspositionen inne, unter anderen als Geschäftsführer bei ABB. Neben seiner Tätigkeit beim Automatisierungsexperten ist der Diplom-Ingenieur Mitglied des ZVEI Vorstands Automation und Antriebstechnik sowie Hauptvorstand Automation beim VDMA.

Bild: Lenze

Transformation Erfolg durch Evolution

24.09.2020

Lenze, ein Familienunternehmen mit mehr als 70 Jahren Tradition, bekannt für Antriebs- und Automatisierungstechnik – und jetzt ein digitaler Vordenker? Wie gerade die tief verwurzelte Kompetenz im Maschinen- und Anlagenbau zur großen Stärke in der digitalen Transformation wird, zeigt Christian Wendler, CEO von Lenze, im Gespräch mit A&D auf.

Christian Wendler ist mit diesem Beitrag im A&D-Kompendium 2020 als einer von 100 Machern der Automation vertreten. Alle Beiträge des A&D-Kompendiums finden Sie in unserer Rubrik Menschen .

Digitalisierung fängt letztendlich bei den Komponenten und der Maschine an. Kann Lenze hier gegenüber der Vielzahl von IIoT-Start-ups und IT-Unternehmen auftrumpfen, weil man genau weiß, was in der Maschine passiert und was Maschinenbauer benötigen?

Das trifft es im Kern sehr gut, denn wir verfolgen bei der Digitalisierung einen ganzheitlichen Ansatz. Wir sprechen die Sprache des Maschinenbauers, wissen genau, wo seine Herausforderungen liegen und konzentrieren unser Angebot darauf. Natürlich gibt es viele technologisch ebenfalls spannende Marktangebote, aber die Lösung ist nicht wie bei uns über die gesamte Lifecycle-Kette einer Maschine gespannt. Unsere langjährige Kernkompetenz rund um die Antriebs- und Automatisierungstechnologie haben wir durch die Digitalisierung auf ein noch umfassenderes und ganzheitlicheres Niveau gehoben.

Ist es dennoch schwer, als „traditioneller“ Antriebshersteller als Partner für die digitale Transformation wahrgenommen zu werden?

Vielleicht begegnen wir bisweilen etwas Skepsis, aber ich kann ganz klar sagen, dass wir einen Wettbewerbsvorteil haben, weil wir alle Kompetenzen unter einem Dach vereinigen. Das fängt bei der Mechatronik an, geht über das System- und Lösungsgeschäft bis hin zu unseren inzwischen sehr umfangreichen Digitalisierungsangeboten und -services. Auf unsere Wurzeln und Stärken in der Antriebstechnik setzen wir unverändert – hier haben wir nachhaltig Vertrauen bei unseren Kunden aufgebaut. Das gilt auch für unsere Automatisierungstechnologie, die vom Markt und vom Kunden ebenfalls sehr gut angenommen wird. Dieses Vertrauen übertragen wir jetzt in unsere digitalen Angebote und Lösungen. Dabei kommt uns zugute, dass wir mittels unseres Tochterunternehmens encoway über zwei Jahrzehnte Kompetenz rund um die Digitalisierung und den damit verbundenen Möglichkeiten neuer Geschäftsmodelle verfügen. Diese Kompetenz und den Wandel hin zum Partner für die digitale Transformation unterstreichen wir nun auch mit unserem eigenen Geschäftsbereich Lenze.Digital, in dem wir die Expertise von Lenze und unseren beiden Digitalisierungstöchtern encoway und logicline bündeln.

Mit der Digitalisierung rücken Software, Cloud-Lösungen, Analytics und Services zunehmend in den Vordergrund. Werden Ihre Antriebe mittelfristig mehr zu Commodity?

Der Baustein der reinen Antriebstechnologie ist und bleibt eine sehr wichtige und tragende Säule unseres Geschäftsmodells. Aber wir sehen auch eine Art Wandel, oder anders ausgedrückt Fortschritt. Denn die Technologie und somit der Kundennutzen entwickelt sich weiter und es geht zunehmend weniger um die einzelne Komponente, sondern mehr um eine ganzheitliche, an den Anforderungen des Kunden ausgerichtete Lösung. Und ja, durch diese allmähliche Veränderung wird der Stellenwert der reinen Antriebskomponente geringer. Ich bin trotzdem fest der Überzeugung, dass zunehmend das ganze Paket und somit die integrative Leistung zählt. Und hier bleibt die Komponente essentieller Bestandteil einer effizienten und zuverlässigen Lösung.

Muss dann ein Antrieb beispielsweise nicht mehr zwanzig Jahre durchhalten, es reichen auch fünf Jahre – weil durch die Digitalisierung weiß man, wann er ausfällt und ein rechtzeitiger Austausch ist möglich?

Das ist eine spannende Ableitung, doch gilt es unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen. Im europäischen Raum waren und sind Kunden an einer sehr langfristigen Performance der Komponente interessiert. Befürchtungen von unvorhersehbaren Ausfällen müssen bereits durch die Qualität der Komponenten eliminiert werden. Mit unseren digitalen Services zur Vorhersage von Problemen können wir diese Befürchtungen noch viel besser aus dem Weg räumen. Das ist ein großer Vorteil, um neben dem Vertrauen in die Qualität der Komponente auch Vertrauen in die Digitalisierung aufzubauen. Im asiatischen Raum drängen die Kunden dagegen auf einen maximalen Nutzen der Maschine innerhalb von fünf bis sieben Aktionsjahren. Eine möglichst hohe Komponentenqualität für Langlebigkeit hat keine Priorität, lieber wird über die Digitalisierung des Antriebs der maximale Nutzen innerhalb der Betriebszeit durch Condition Monitoring sichergestellt. Wir wollen aber eine Diskussion über die Komponentenqualität gar nicht erst aufkommen lassen, denn die ist für uns gesetzt. Wichtig ist doch die Diskussion, wie sich Stillstandzeiten vermindern und die OEE erhöhen lassen. Oder wie kann ein Kunde die Performance seiner Maschine verbessern und vielleicht aus einem existierenden Design noch einmal 10 bis 20 Prozent mehr Effizienz generieren. Und in diesem Kontext geht um den summarischen Vorteil der Komponenten in Verbindung mit der Digitalisierung.

Worin sehen Sie die größten Hindernisse oder Probleme, wenn Sie Unternehmen bei der digitalen Transformation helfen?

In Hinblick auf die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen für die Digitalisierung gibt es bei den mittelständischen Unternehmen oftmals noch große Unterschiede. Hinzu kommt das bisweilen mangelnde Bewusstsein für die Wichtigkeit der Digitalisierung. Wir müssen also drei Thematiken adressieren: Ersten muss der Nutzen der Digitalisierung beim Kunden noch besser und damit klarer dargestellt werden. Der zweite Punkt: verfügt der Kunde über die notwendigen Kompetenzen und wie können wir diese mit unseren Kompetenzen besser verknüpfen. Und die dritte Thematik ist natürlich, wie offen agiert der Kunde mit den Daten seiner Maschine bei der Zusammenarbeit mit Partnern. Wir müssen in allen Punkten oft noch viel Überzeugungsarbeit leisten. Aber wir sind in Deutschland und auch in den Verbänden auf einem guten Weg. Je mehr positive und gewinnbringende Feldbeispiele wir zeigen können, desto offener werden die Kunden und gehen den nächsten Schritt.

Auch die Agilität ist bei Digitalisierungsprojekten eine wichtige Säule. Ist das bei Unternehmen wie Lenze eine Ihrer großen Herausforderungen?

Wir hatten bei unserem Wandel hin zu mehr Agilität den großen Vorteil, mit unserem Tochterunternehmen encoway die Digitalisierungsexperten direkt im Haus zu haben. Darum haben wir sehr frühzeitig auch in klassischen Entwicklungsabteilungen Methoden wie zum Beispiel Scrum aus unserem Digitalbereich übernommen. Unser Kredo lautet daher: Kollegen schulen Kollegen. Das hilft uns, Projekte immer wieder in ihrer Durchführung zu hinterfragen. Unsere Digitalisierungsexperten sind dann die prozessualen Sparringspartner. Wir fördern dabei auch, Projekte schon nach fünfzig Prozent oder früher abzubrechen, wenn wir feststellen, dass sie nicht innerhalb des gesteckten Rahmens zum Erfolg führen.

Das heißt, Sie fördern ganz klar eine Fehlerkultur, in der man auch scheitern darf, um daraus zu lernen?

Scheitern ist ein hartes Wort. Nennen wir es besser den bewussten Abbruch oder Stopp eines Projekts. Daraus gilt es dann, Learnings abzuleiten und die Ursachen offen zu analysieren. All das funktioniert in einem Unternehmen aber nur mit einer entsprechender Führungsphilosophie – denn eine Fehlerkultur beginnt zuerst auch im Kopf des Managements. Wenn das Toplevel des Managements nicht zulässt, dass Projekte eventuell scheitern, dann wird es für die Mitarbeiter schwer.

Scheitert die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten aber auch, wenn alle bisher gelebten Arbeitsabläufe geändert werden?

Meiner Erfahrung nach ist Evolution das Ziel, nicht Revolution. Was am Ende passiert, mag durchaus eine komplette Veränderung sein, aber auf dem Weg dorthin alle gewohnten und bewährten Abläufe auf den Kopf zu stellen, halte ich nicht für zielführend. Das hat aber mit Digitalisierung nichts zu tun, sondern ist eine Führungsphilosophie. Bei Lenze gehen wir evolutionär vor und addieren die Erfolge auch in den kleinen Schritten. Oft sollen in Digitalisierungsprojekten fälschlicherweise gleich drei, vier oder fünf Ziele gleichzeitig erreicht werden. Unternehmen drohen dann nicht im Projekt zu scheitern, sondern weil die vielen Ziele nur „halbherzig“ erreicht wurden und sich so kein wirkliches Erfolgserlebnis einstellt. Hier ist Realismus von Anfang an gefordert und es muss Zielprioritäten geben.

Man redet beim Kunden nicht mehr über die Vorteile eines Antriebs, sondern über die Lösung eines Problems oder über eine Aufgabenstellung. Wie gestalten Sie diesen Change-Prozess intern bei Ihrem Vertrieb – denn die sind ja überwiegend beim Kunden!

Zum einen führen wir unsere Mitarbeiter konsequent mit Schulungen auf den neuen Weg. Und unterschätzen Sie nie die Neugier von Vertrieblern, Technikern und Ingenieuren! Zum anderen fördern wir ebenfalls sehr konsequent jungen Digitalnachwuchs. Und diese Nachwuchskräfte bringen wir bewusst mit erfahrenen Kollegen am Frontend zusammen, um das gegenseitige Wissen zu koppeln. All das funktioniert nicht auf Knopfdruck und ist ein langer stetiger Prozess. Wir sehen aber deutliche Erfolge und merken, wie stolz viele der Kolleginnen und Kollegen sind, wenn sie Kunden vom Getriebe bis zur Digitalisierung gesamtheitlich beraten und unterstützen können.

Wenn es um die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten bei Kunden geht, gibt es von Lenze dann eine Art Risikobewertung, um die mögliche Realität zu vermitteln?

Meiner Meinung nach sprechen Sie hier einen absolut notwendigen Punkt an. In unserem Digitalisierungslabor „Dock One“ machen wir mit dem Kunden zusammen daher genau diesen Realitäts-Check und adressieren klar Möglichkeiten und Risiken. Und auch hier ist es wieder entscheidend, nicht zu viele Erwartungen und Ziele in ein Projekt zu stecken, sondern sich auf ein Kernziel zu fokussieren. Wir wollen am Ende ja die Erfolgsrate des Kunden maximieren.

Wie sehr ändern sich durch die Digitalisierung Ihre Preismodelle? Bezahlt der Kunde bald nur noch die Anzahl von Bewegungen, statt Geräte zu kaufen?

Bei Automatisierungskomponenten wie Antrieben ist der Markt mit „Pay per Use“ unserer Erfahrung nach extrem zurückhaltend. Wir sehen aber im Bereich der Software einen starken Trend hin zu den nutzungsbasierenden Preismodellen. Unsere Kunden wiederrum, die Maschinenbauer, sehen sich bei dieser Frage aber bereits verstärkt ihren Kunden gegenüber konfrontiert. Entsprechend muss unsere Technologie dem Maschinenbauer die Möglichkeit geben, künftig neue Abrechnungsmodelle anbieten zu können. Und hier sind wir dann wieder ganz tief in der Digitalisierung der Maschinen – was genau unsere Kernkompetenz ist.

Und was antworten Sie konkret, warum Maschinenbauer Lenze als Partner für die digitale Transformation wählen sollen?

Lenze ist kein Start-up, sondern verfügt über mehr als 20 Jahre Digitalisierungserfahrung. Hinzu kommt die große Bandbreite unseres Angebots von der Antriebstechnik bis hin zur komplexen Digitalisierung – inklusive Gesamtlösung. Als etablierter Player im Markt sprechen wir die Sprache unserer Kunden in den Kernsegmenten des Maschinenbaus. Durch unser tiefes Verständnis und die hohe Kompetenz für Maschinen können wir unsere Kunden auch in der Digitalisierung realistisch und zielführend beraten. Außerdem bleiben wir auch in Zukunft ein starker Player, weil wir finanziell sicher aufgestellt sind. Wir bieten also Langzeitstabilität – Kunden können mit uns als Partner beruhigt ihre Zukunft planen. Dies ist gerade in den aktuell überaus volatilen Zeiten ein wertvolles Asset.

Welche Ziele haben Sie sich persönlich für die nächsten Jahre bei Lenze gesteckt?

Lenze weiter auf seinem Weg zum internationalen Automations- und Digitalspezialisten zu begleiten und vor allem zu bestärken, ist meine erste Priorität. Außerdem halte ich an dem Ziel fest, dass wir die Schwelle von einer Milliarde Umsatz innerhalb der nächsten Jahre überschreiten. Ein weiteres persönliches Anliegen ist die Unterstützung von Ökosystemen, die wir auch mit Partnern und Kunden bilden werden, um uns bereits jetzt zielstrebig in Richtung 2030 zu orientieren. Die Pandemie nutzen wir möglichst produktiv und reflektieren Themen intensiver. Denn gerade in der jetzigen Ausnahmesituation sind die Köpfe paradoxerweise freier für Neues und dadurch erleben wir in Deutschland gefühlt wieder einen Innovationsschub – gerade im Maschinenbau. Kunden sind jetzt bereit, neues Terrain zu betreten. Sie müssen es, sie wollen es und sie haben derzeit auch etwas mehr Zeit dafür.

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