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Wenn die Sicht im Cockpit unter fünf Kilometer fällt und Wolken das Sichtfeld versperren, gilt für Piloten das Fliegen nach Instrumenten. Genau in dieser Lage befindet sich die Industrie heute. Der Übergang von der Geoökonomie zur Geopolitik zwingt uns dazu, traditionelle Modelle der Arbeitsteilung zu hinterfragen. Wir entwickeln uns zunehmend von einer weltweit optimierten Wertschöpfung hin zu einer strategisch abgesicherten Unvollkommenheit. Um in dieser dynamischen Gemengelage nicht die Orientierung zu verlieren, müssen wir unsere technologischen Instrumente präzise nutzen.
Ein wesentliches Element dieser Orientierung ist das Technologieradar. Damit erfassen wir frühzeitig weltweite Trends, um die Relevanz neuer Entwicklungen für das eigene Portfolio fundiert zu bewerten. Ergänzend bringt ein externer Technologiebeirat aus Wissenschaft und Praxis wertvolle Perspektiven ein. Solche strittigen Diskussionen schärfen den Blick für die Zukunft. Doch Orientierung allein reicht nicht aus; man benötigt klare Strukturen, um im Unternehmensalltag flexibel zu handeln.
In der Praxis hat sich für uns das Prinzip der Ambidextrie bewährt. Diese organisatorische Beidhändigkeit erfordert das gleichzeitige Beherrschen von zwei grundlegend verschiedenen Disziplinen. Auf der einen Seite steht das operative Bestandsgeschäft, der Run-Bereich. Hier geht es um Effizienz, wettbewerbsfähige Produkte und klare, strukturierte Prozesse mit verlässlichen Umsetzern. Auf der anderen Seite steht der Innovationsbereich, in dem wir in neue Felder mit höheren Unsicherheiten vordringen. Hier brauchen wir agile Netzwerke, risikobereite Köpfe und eine gelebte Fehlerkultur.
Statt ausschließlich auf externe Start-ups zu setzen, holen wir die Start-up-Methodik direkt ins eigene Haus. Das bedeutet einen höheren organisatorischen Aufwand, da neue Arbeitsweisen vermittelt und interne Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Der nachhaltige Vorteil liegt jedoch im Kulturwandel: Mitarbeiter nehmen dieses unternehmerische Denken mit zurück in ihre Stammabteilungen. Wenn Hypothesen im schnellen Kundenkontakt nach wenigen Wochen widerlegt werden, stoppen wir Projekte konsequent. Das ist kein Scheitern, sondern ein systematischer Erkenntnisgewinn.
Ein konkretes Beispiel aus dem Bestandsgeschäft zeigt, wie uns Technologie bei der Transformation unterstützt: Um auf globale Marktschwankungen und volatile Handelshemmnisse flexibel zu reagieren, nutzen wir einen verhaltensbasierten digitalen Zwilling unserer gesamten Produktionslandschaft. Dieses System analysiert fortlaufend die technologischen Möglichkeiten und den Produktmix aller Standorte. So erkennen wir rechtzeitig den optimalen Zeitpunkt, um Fertigungskapazitäten gezielt zwischen verschiedenen Regionen zu verlagern.
Im Innovationsbereich setzen wir auf radikal neue Ansätze, wie etwa dialogorientierte Assistenzsysteme auf Basis künstlicher Intelligenz. Ein speziell zusammengestelltes Team hat abseits starrer Pfade einen Product Buddy entwickelt, der Vertrieb und Kunden bei der Produktauswahl unterstützt. Solche Technologien sind weit mehr als eine reine Optimierung; sie hinterfragen etablierte Schnittstellen und verändern unsere Marktansprache grundlegend.
Ergänzt wird dieser Ansatz durch eine rollierende Fünf-Jahres-Roadmap. Wir unterteilen unser Portfolio strikt in Core- und Non-Core-Bereiche, basierend auf unserer technologischen Differenzierung und unserer Inhouse-Wettbewerbsfähigkeit. Differenzierende Kernkompetenzen decken wir konsequent intern ab, während wir in anderen Bereichen auf strategische Partnerschaften setzen.
In Zeiten von Ungewissheit hilft uns vor allem die Szenarioplanung. Indem wir verschiedene Zukunftsszenarien vorausdenken und klare Indikatoren definieren, sichern wir unsere Handlungsfähigkeit. Technologie dient uns dabei als verlässlicher Kompass, mit dem wir die strategische Weitsicht zurückgewinnen.
