Die Agilität von heute ist die Resilienz von morgen Roadmap für die digitale Beschleunigung

Unsere aktuelle globale Studie unter 1.024 Führungskräften legt die Gründe hinter dieser Entwicklung offen und zeigt, wie sich agilitätsfördernde Verhaltensweisen im Unternehmen verankern lassen.

Ergebnisse der Studie

Digitale Umsatzquellen gewinnen rasch an Bedeutung

Inzwischen geht mehr als ein Drittel der Befragten davon aus, dass sie innerhalb der nächsten drei Jahre 75 Prozent ihres Umsatzes mit digitalen Angeboten erzielen werden. Ihr Anteil hat sich seit 2019 verdreifacht.

Smarte Technologie fördert digitales Wachstum

Unter Unternehmen, die sich in den Bereichen künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning (ML) und robotergesteuerte Prozessautomatisierung (RPA) weiterentwickelt haben, sind hohe digitale Umsätze doppelt so wahrscheinlich wie unter jenen, die in diesen Bereichen keine oder nur geringe Fortschritte erzielt haben.

Technologie lässt sich leichter ändern als Denkweisen und Gewohnheiten

Mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) verfügt eigenen Angaben zufolge über die geeignete Technologie, um ihre Digitalisierungsziele zu realisieren, doch nur 16 Prozent können dasselbe von ihrer Unternehmenskultur behaupten. Unternehmen, die es versäumen, breite Akzeptanz für neue Technologien zu schaffen, laufen Gefahr, dass die Rendite aus ihren Technologieinvestitionen hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Agilität erhöht die Resilienz

Diejenigen Unternehmen, die am schnellsten auf die Pandemie reagiert haben, sind in der Regel agiler aufgestellt als ihre Mitbewerber. Sie zeichnen sich beispielsweise durch leicht zugängliche Daten und funktionsübergreifende Zusammenarbeit aus. Auch gab ein Drittel der Führungskräfte an, dass eine höhere digitale Wachstumsrate ihr Unternehmen im Hinblick auf künftige Krisen resilienter mache.

Roadmap für die digitale Beschleunigung

2019 analysierten wir die wesentlichen Merkmale agiler Unternehmen, welche Eigenschaften sie gemeinsam haben und warum Agilität die Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist. Es stellte sich heraus, dass zur Erschließung digitaler Umsatzquellen und zur schnellen Reaktion auf externe Marktveränderungen fünf Eigenschaften entscheidend sind: kontinuierliche Planung, flexible Strukturen und Prozesse, die Entwicklung zukunftsorientierter Skills und Kompetenzen, eine fundierte und delegierte Entscheidungsfindung sowie eine kontrollierte Messung und Steuerung:

• Einsatz smarter Technologien

• Etablierung einer anpassungsfähigen Unternehmenskultur

• Bereitstellung leicht zugänglicher Daten

• Entwicklung von analytischen und technischen Kenntnissen

• Förderung funktionsübergreifender Teams

Konsequente Umsetzung der „digitalen Beschleunigung als strategischer Imperativ“

Zusammen mit den fünf agilitätsfördernden Eigenschaften bilden diese sechs Strategien eine „Roadmap für die digitale Beschleunigung“, anhand der Führungskräfte eigene Prioritäten bei der digitalen Transformation bestimmen können. Die Eigenschaften, die im Rahmen der Studie des letzten Jahres ermittelt wurden, bilden die Ziele der Roadmap. Am Ende dieser Studie finden Sie Fragen, die Führungskräften helfen sollen, einen Ausgangspunkt zu finden.

Diese Roadmap-Studie baut auf den Erkenntnissen von 2019 auf, indem sie zwei Schlüsselfragen beantwortet:

Wie binden Unternehmen die fünf Merkmale für Agilität in ihre Betriebsabläufe ein?
Und: inwiefern profitieren Unternehmen in Krisenzeiten – zum Beispiel während der Covid-19- Pandemie – von Agilität?

Digitale Beschleunigung als strategischer Imperativ

Es besteht kein Zweifel mehr: Die digitale Transformation ist für Unternehmen überlebenswichtig. Vor dem Hintergrund der unsicheren wirtschaftlichen, geopolitischen und sozialen Lage im Jahr 2020 gehen 36 Prozent der Studienteilnehmer davon aus, dass sie mindestens drei Viertel ihres Umsatzes innerhalb der nächsten drei Jahre mit digitalen Angeboten erzielen werden. Ihr Anteil hat sich zwischen Juni 2019 und Juli 2020 verdreifacht.

Obwohl wir uns noch lange nicht von der aktuellen Krise erholt haben, stellen die befragten Führungskräfte bereits Überlegungen an, wie sie ihre Unternehmen vor künftigen Krisen schützen können. Ein Drittel (32 Prozent) glaubt, dass die Beschleunigung digitaler Initiativen – sei es durch die Förderung digitaler Umsatzquellen oder durch Vorantreiben der digitalen Transformation – die wichtigste Veränderung darstellt, die die Resilienz des Unternehmens im Krisenfall verbessert. Fast ebenso häufig wurden verstärkte Investitionen in Tools zur Produktivitätssteigerung (30 Prozent) und Cloud-Technologie (27 Prozent) genannt.

Unsere Studie deutet auf einen Zusammenhang zwischen der Nutzung smarter Technologien wie KI, ML und RPA einerseits und der Steigerung digitaler Umsätze andererseits hin. So geben 64 Prozent der Befragten an, solide Fortschritte beim Einsatz smarter Technologien erzielt zu haben. Bei dieser Gruppe ist die Wahrscheinlichkeit einer Steigerung des digitalen Umsatzwachstums um 50 Prozent größer als bei jenen, die noch keine Anstrengungen in dieser Hinsicht unternommen haben.

Covid-19 trieb digitale Transformation voran

Die Corona-Krise und ihre Folgen haben einen Konkurrenzkampf entfacht, bei dem sich Unternehmen gegenseitig darin überbieten, ihre Umsatzquellen, Betriebsabläufe und Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen. Unsere Studie veranschaulicht die zentrale Rolle, die die digitale Transformation dabei spielt.

So fragten wir die teilnehmenden Unternehmen, ob sie über die nötigen Voraussetzungen verfügen, um mit kurzfristigen Änderungen auf die Covid-19-Pandemie zu reagieren. Dass die große Mehrheit (73 Prozent) dies bejaht, zeigt, dass Not erfinderisch macht. Diese Unternehmen werden im Rahmen dieser Studie als „reaktionsstark“ kategorisiert, die restlichen als „reaktionsschwach“. Im zweiten Teil der Studie zeigt sich, dass die Gruppe der reaktionsstarken Teilnehmer in allen agilitätsfördernden Bereichen, die in der Studie von 2020 identifiziert wurden, größere Fortschritte erzielt und ein größeres digitales Umsatzwachstum verzeichnet als ihre reaktionsschwächeren Mitbewerber.

Wie hat sich die Reaktion dieser Unternehmen auf die Pandemie in der Praxis ausgewirkt? Einige ernteten die Früchte ihrer Agilitätsbemühungen. „Unser Unternehmen war bestens vorbereitet. Hier zeigte sich der erste große Nutzen agiler Betriebsabläufe: Wir konnten mit Vollgas im Homeoffice durchstarten“, so Michele Ungaro, Chief Development Officer des globalen Beratungs- und Dienstleistungsunternehmens Aon.

Andere erkannten durch die Pandemie, dass sie ihre Pläne für den digitalen Wandel schneller umsetzen mussten als vorgesehen – eine Erkenntnis, die sich mit unseren Studienergebnissen deckt. „Wir standen bereits in den Startlöchern für eine vollständige Digitalisierung, doch die anhaltende Corona-Krise und ihre Folgen zwangen uns, andere Entscheidungen zu treffen“, erinnert sich der Regional Vice President of Operations eines multinationalen Konzerns im Hotelgewerbe. „Nun setzen wir alles daran, um unser oberstes Ziel zu erreichen: Den Anschluss unserer Hotels an die digitale Welt – und zwar möglichst zügig.“

Damit ist die Hotelkette unserer Studie zufolge nicht allein: 2020 wurde deutlich, dass Unternehmen reaktionsschneller werden müssen. Mehr als drei Viertel der Befragten (77 Prozent) geben an, dass ihr Unternehmen schnell reagiert, wenn Technologieinvestitionen nicht den erwarteten Nutzen bringen. 2019 waren es erst 70 Prozent. Auch berichten 60 Prozent vom Abbau bürokratischer Hürden, die die Entscheidungsfindung verlangsamen. 2019 lag ihr Anteil bei 53 Prozent.

Doch der Weg ist noch weit. Im nächsten Abschnitt geht es darum, welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen, um unternehmensweite Agilität zu erzielen, von welchen Hindernissen sie häufig ausgebremst werden und welche Wachstumschancen die Zukunft bereithält.

Kultureller Wandel als oberstes Ziel

So groß die Vorteile der digitalen Transformation angesichts des wirtschaftlichen Klimas auch sein mögen – es ist leichter, auf neue Technologien umzusteigen, als tief verankerte Überzeugungen und Denkweisen zu ändern. So verfügt mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) eigenen Angaben zufolge über geeignete Technologie, um ihre Digitalisierungsziele zu realisieren, doch nur 16 Prozent können dasselbe von ihrer Unternehmenskultur behaupten.

Dieser Aspekt, der traditionell in den Aufgabenbereich der HR-Abteilung fällt, erweist sich unserer Studie zufolge als wesentliches Hindernis für nahezu alle Transformationsprojekte, insbesondere im Finanz- und IT-Bereich.

„Technologie lässt sich in der Regel schneller implementieren und stößt auf größeren Zuspruch“, so Jennifer Howard-Grenville, Diageo Professor in Organization Studies an der University of Cambridge. „Kultur hingegen wird als eine holistische, geradezu mysteriöse Kraft wahrgenommen“, bemerkt sie.

Unsere Studie zeigt, dass die Unternehmenskultur von der Geschäftsleitung definiert wird und sich bei knapp zwei Drittel der Unternehmen (63 Prozent) kaum verändert. Dies könnte erklären, warum dieser Aspekt unter allen agilitätsfördernden Bereichen immer wieder als größtes Hindernis eingestuft wird, wie sich im Laufe der Studie zeigen wird.

„Ein gutes Führungsteam erkennt, dass progressive Initiativen in einem Bereich – sei es Technologie, Lösungen oder Strategie – erfolglos bleiben, wenn der Rest des Unternehmens nicht mitzieht“, so Jennifer Howard-Grenville. „Für einen guten Manager ist Unternehmenskultur etwas, das unbedingt aktiv gepflegt oder zumindest Beachtung finden werden muss. Und zwar in gleichem Maße wie die anderen Erfolgsfaktoren.“

Anders ausgedrückt: Ohne die entsprechenden Voraussetzungen im Unternehmen bringt die Einführung neuer Technologien nicht den erhofften Erfolg. Wenn Änderungsbereitschaft und der Wille zu kontinuierlicher Optimierung nicht fest in der Kultur eines Unternehmens verankert sind, verfehlen diese neuen Technologien ihren Zweck. Statt sie in althergebrachte Strukturen einzubinden, sollten Führungskräfte die Chance ergreifen und die Kultur des Unternehmens neu bewerten und bei Bedarf transformieren.

Was ein agiles Unternehmen auszeichnet

Einige Unternehmen gehen in der Krise auf Erfolgskurs und profitieren von ihrer Agilität, während andere den Anschluss verlieren. Wie können diese reaktionsschwachen Akteure zu ihren reaktionsstarken Mitbewerbern aufholen? Und welche Maßnahmen können alle Unternehmen treffen, um ihre Resilienz zu stärken und sich für die Zeit nach der Covid-19-Pandemie zu wappnen? Wie kann unternehmensweite Agilität dazu beitragen, digitale Initiativen zu beschleunigen?

Kontinuierliche Planung

„Die einzige Konstante ist Veränderung.“ Diese alte Weisheit hat sich 2020 bewahrheitet. Mehr noch: Da die weltweiten Aussichten weiterhin wechselhaft sind und sich wöchentlich, täglich – mitunter sogar im Stundentakt – ändern, müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell neue Chancen zu ergreifen und auf unerwartete Umstände zu reagieren.

Trotzdem macht nicht einmal die Hälfte der befragten Unternehmen (43 Prozent) von einem kontinuierlichen Planungsmodell Gebrauch. In der reaktionsstarken Gruppe sind es immerhin 50 Prozent.

Jene, die kontinuierliche Planung bereits implementiert haben, nennen dafür folgende Voraussetzungen: Echtzeit-Zugriff auf zuverlässige Daten (50 Prozent), smarte (49 Prozent) bzw. cloudbasierte Technologien (45 Prozent) und eine agile Kultur mit klaren Kommunikationswegen und flexiblen Teamstrukturen.

40 Prozent der Unternehmen, die nicht von kontinuierlicher Planung Gebrauch machen, geben an, dass spontane Planänderungen zwar möglich sind, aber nur unter bestimmten Umständen. Bei 17 Prozent der Befragten sind die Planungszyklen an feste Zeitperioden gebunden. Alls größte Hürde bei der Implementierung kontinuierlicher Planungsprozesse wird in dieser Gruppe die Unternehmenskultur genannt (29 Prozent) – ein wenig überraschendes Ergebnis. Der Vice President of Finance eines US-amerikanischen Gesundheitsdienstleisters nennt fehlende Abstimmung beim Führungsteam als ein Beispiel dafür, wie Kultur den Umstieg auf ein kontinuierliches Planungsmodell ausbremsen kann. „Derzeit gibt es zwei Lager“, berichtet er. „Die einen wollen komplett auf rollierende Prognosen umsteigen, während die anderen ein jährliches Budgetierungsmodell bevorzugen.“

Das ist ein bekanntes Problem. „Viele Unternehmen sind nicht so agil, wie sie es gerne wären, da die Organisationsstrukturen zu starr sind“, gibt Fin Goulding zu bedenken: Der Autor von 12 Steps to Flow: The New Framework for Business Agility hat sich als Agilitätsexperte und Unternehmenscoach einen Namen gemacht. „Vielleicht drängt das IT-Team auf ein wöchentliches Produktrelease, doch anderen Bereichen – z. B. Finanzplanung und Budgetierung – mangelt es an der nötigen Flexibilität, da diese Prozesse oft an jährliche Zyklen gebunden sind. Reaktionszeiten auf Stunden-, Tages- oder Wochenbasis sind so schlichtweg nicht möglich.“

Zuverlässiger Datenzugriff für Entscheidungsprozesse in Echtzeit

Unternehmen benötigen ein Organisationsdesign, das der neuen Realität gerecht wird“, so Goulding. In einer Welt, in der global verteilte Teams keine Seltenheit sind und Remote-Arbeit von essenzieller Bedeutung ist, darf der Selfservice-Zugriff auf aktuelle und zuverlässige Daten in diesem Design nicht fehlen.

Wir wissen, dass der Zugriff auf relevante Daten die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen vorantreibt: 79 Prozent der im Rahmen unserer Studie befragten Führungskräfte bestätigen dies. Unternehmen, in denen Daten unein-geschränkt zugänglich sind, profitieren nicht nur von echtzeitbasierten, datengestützten Entscheidungsprozessen, sondern auch von erhöhter Produktivität (51 Prozent), größerer Transparenz und besserer Kommunikation auf Direktionsebene (43 Prozent) sowie Kosteneinsparungen (41 Prozent).

Unsere Studie deutet auch auf einen Zusammenhang zwischen Datenzugänglichkeit und Reaktionsfähigkeit während der Covid-19-Pandemie hin. So geben mehr als ein Drittel (36 Prozent) der Befragten in der reaktionstarken Gruppe an, dass der Datenzugriff in ihrem Unternehmen keinen Beschränkungen unterliegt. In der reaktionsschwachen Gruppe sind es nur 13 Prozent.

Was wird konkret benötigt, um Mitarbeitern uneingeschränkten Zugriff auf die erforderlichen Daten zu gewähren? Die Studienteilnehmer nennen präzise, zuverlässige Daten (57 Prozent), Cybersicherheit, Datenschutz und/oder Compliance (53 Prozent) sowie Daten- und Analysekompetenzen (53 Prozent) als Voraussetzungen.

Doch bei 36 Prozent der Befragten sind Daten vollständig oder teilweise isoliert. Bei den übrigen 34 Prozent ist der Zugriff nur eingeschränkt möglich. Hier werden Probleme in Bezug auf Cybersicherheit, Datenschutz und/oder Compliance (34 Prozent), eine starke Abhängigkeit von der IT (34 Prozent) und unflexible Alttechnologien (28 Prozent) als größte Hürden bei der Verbesserung des Datenzugriffs angeführt. Die Herausforderungen in Bezug auf Cybersicherheit, Datenschutz und/oder Compliance reichen unserer Erfahrung nach von den Sorgen um Hackerangriffe oder Datenleaks bis zu komplexen Fragen der internen Governance, z. B. wer Zugriff auf welche Informationen hat und wie dieser gewährt wird.

Hinzu kommt, dass 73 Prozent der Befragten nach eigenen Angaben in hohem Maße auf die IT angewiesen sind, um Zugriff auf Daten und Berichte zu erhalten. Durch die Schaffung eines zentralen Informationszugangs könnte diese Hürde überwunden werden, doch das ist schwierig, wenn die Daten je nach Anwendung auf unterschiedliche Art und Weise gespeichert werden, so Chris Mawer, CTO, Asia Pacific, bei Huawei. „Wir sind an einem Punkt der digitalen Transformation angelangt, an dem die Unternehmen ihre Anwendungen umrüsten müssen, damit sie dieselbe Sprache sprechen, oder wenigstens eine Übersetzungsschicht für den Datenaustausch zwischenschalten müssen.“

Interne Weiterqualifizierung und Förderung neuer Arbeitsmethoden

Die digitale Transformation erfordert digitale Kompetenzen. So stuften die Befragten Kenntnisse im Bereich smarte Technologien als gefragteste Kompetenz im Hinblick auf die nächsten fünf Jahre ein (34 Prozent). Gerade in diesem Bereich gibt es jedoch oft Defizite.

Woran liegt es also, dass keine neuen Fachkräfte eingestellt werden? Globale Marktunsicherheiten rangierten 2020 eindeutig auf Platz 1 der Einstellungshürden (45 Prozent). Dies führt zu einer stärkeren Konzentration auf die interne Talententwicklung. So verlagert sich der Fokus beim Kompetenzaufbau von Neueinstellungen zu verstärkten Bemühungen in den Bereichen Mitarbeiterbindung und -einbindung (41 Prozent), Weiterqualifizierung und Umschulung (41 Prozent) sowie funktionsübergreifender Kompetenzaustausch (37 Prozent).

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter, die im Umgang mit neuen Technologien geschult sind, von traditionellen Aufgaben entlastet werden, sodass sie sich auf andere Bereiche konzentrieren können. In organisatorischer Hinsicht hat die disruptive Dynamik der Covid-19-Pandemie für viele Studienteilnehmer Defizite bei der strukturellen Agilität offengelegt.

Nicht alle waren auf den plötzlichen Wechsel zu neuen Arbeitsmethoden vorbereitet: So berichten 84 Prozent der Befragten von Hürden bei der RemoteArbeit. Nur 16 Prozent attestieren ihrem Unternehmen eine reibungslose Umstellung. Am häufigsten wurden mangelnder IT-Support und/oder fehlende Tools (22 Prozent) sowie kulturelle Barrieren – langsame, bürokratische Entscheidungsprozesse (20 Prozent), keine klare Kommunikation (19 Prozent) und fehlende Änderungsbereitschaft (19 Prozent) – als Hindernisse angeführt. Immerhin, so das Ergebnis unserer Studie, finden die Mitarbeiter in mehr als der Hälfte der Unternehmen die nötigen kulturellen und strukturellen Rahmenbedingungen vor, um regelmäßig Workflowund Prozessverbesserungen vorzunehmen (55 Prozent) und Projekte durch die Arbeit in funktionsübergreifenden Teams schneller umzusetzen (52 Prozent).

Laut Roelof Kistemaker, Chapter Lead People Rewards & Recognition und Chapter Lead People Insights & Technology bei Roche, war eine flexible Einstellung für sein Unternehmen entscheidend, um die internen Strukturen vor dem Hintergrund der globalen Pandemie auf Effektivität und Produktivität auszulegen. „Wir nehmen jede Struktur und jeden Prozess genau unter die Lupe und fragen uns, ob er unser Ziel unterstützt: Patienten rasch mit Medikamenten und medizinischen Lösungen zu versorgen“, erklärt er. „Tatsächlich sind viele unserer Kontrollen Überbleibsel einer Organisationsstruktur, die unser Unternehmen längst hinter sich gelassen hat.“

Larry Blue, CEO bei Bell & Howell, sieht das leitende Management derzeit mehr denn je in der Pflicht, die Arbeitsplatzkultur in die richtige Richtung zu lenken. „Einige unserer Maßnahmen zur Schaffung einer Innovationskultur leiden unter der räumlichen Distanz“, so Blue. „Wir müssen Möglichkeiten finden, diese Distanz durch Technologie zu überbrücken. Das wird im Moment dadurch erschwert, dass wir selbst, unsere Kinder, unser Hund derzeit im Mittelpunkt unserer kulturellen Wahrnehmung stehen – nicht der Arbeitsplatz.“

Agile Kennzahlen

In ungewissen Zeiten ist ein agiler Ansatz im Hinblick auf Kennzahlen und Reporting besonders hilfreich. Doch das ist nicht leicht. „Es ist wirklich eine Herausforderung, KPIs zu erarbeiten, die nicht sofort veraltet sind – insbesondere in einem schnelllebigen Geschäftsumfeld“, so Olli Hyyppä, CIO bei NXP Semiconductors. „Wir sind ziemlich gut über vergangene Ereignisse informiert, doch prädiktive KPIs oder Kennzahlen für zukunftsorientierte Aussagen sind wesentlich schwieriger zu entwickeln.“

Nur 21 Prozent der Studienteilnehmer bescheinigen ihrem Unternehmen ein durchgängig agiles Analysemodell, bei dem Kennzahlen im gesamten Unternehmen kontinuierlich aktualisiert werden. In der reaktionsstarken Gruppe sind es immerhin 25 Prozent. Darüber hinaus bilden hochintegrierte Systeme (53 Prozent) und smarte Technologien zur Förderung echtzeitbasierter Evaluierungen (52 Prozent) bei mehr als der Hälfte jener 21 Prozent der Firmen, in denen ein solches Modell zum Einsatz kommt, die Basis für agile Mess- und Evaluierungsmethoden.

Analysekompetenzen, cloudbasierte Technologien und eine anpassungsfähige Unternehmenskultur sind laut unserer Studie essenzielle Voraussetzungen für den Wechsel zu agilen Messmethoden. Dies könnte erklären, warum jene 44 Prozent der Befragten, deren Kennzahlen zwar regelmäßig aktualisiert, aber nicht unternehmensweit einheitlich sind, bürokratische Entscheidungsprozesse (29 Prozent), fehlende Analysekompetenzen (27 Prozent) und eine fehlende Abstimmung zwischen Planungs- und Evaluierungszyklen (27 Prozent) als größte Hürden bei der Entwicklung agiler Messmethoden anführen.

Um ihre Fähigkeit zur agilen Planung, Umsetzung und Analyse zu verbessern, müssen Unternehmen ihre Kennzahlen und Ziele exakt aufeinander abstimmen. Allerdings räumen 35 Prozent der Befragten ein, in ihrem Unternehmen keine KPIs oder Kennzahlen zur Planung künftiger Initiativen einzusetzen. In der reaktionsschwachen Gruppe steigt dieser Anteil auf 45 Prozent.

Die gute Nachricht: 42 Prozent der Studienteilnehmer berichten, dass ihnen die optimale Abstimmung von Planungs-, Mess- und Bewertungszyklen den Wechsel zu agilen Kennzahlen ermöglicht habe. 77 Prozent glauben, dass sich die Standardisierung der Kennzahlen durch eine funktionsübergreifende Abstimmung verbessern ließe. „In großen Unternehmen spielen kulturelle Aspekte und KPIs eine wichtige Rolle im Hinblick auf diese Abstimmung“, so Kevin Carlson, Corporate Vice President, Digital Transformation, bei AECOM. „Wir haben eine Kultur geschaffen, in der kluge Entscheidungen zur Förderung des digitalen Wandels belohnt werden“, erklärt er. „Statt Teams bei Nichteinhaltung von Vorgaben oder Best Practices zu verwarnen, ermutigen wir leistungsstarke Teams dazu, das volle Potenzial unserer digitalen Plattformen auszuschöpfen.“

Fazit: Die Agilität von heute ist die Resilienz von morgen

Die Ergebnisse unserer Studie sprechen für sich: Sie zeigen, dass diejenigen Unternehmen, die am schnellsten auf die Covid-19-Pandemie reagiert haben – und die von uns als „reaktionsstark“ kategorisiert wurden – eher die für unternehmensweite Agilität entscheidenden Merkmale aufweisen. Dadurch können diese Akteure ihre digitalen Initiativen beschleunigen. Die folgenden sechs Kernstrategien unserer Roadmap für unternehmensweite Agilität sind bezeichnend für reaktionsstarke Unternehmen:

1. Smarte Technologien fördern neue Arbeitsmethoden, Kompetenzentwicklung und digitales Umsatzwachstum, die als entscheidend für Resilienz im Krisenfall gelten. Stellen Sie sich folgende Frage: Verfügen Sie über die geeigneten Tools, um digitales Umsatz-wachstum zu steigern und Ihr Unternehmen agiler aufzustellen?

2. Eine anpassungsfähige Kultur versetzt Unternehmen in die Lage, in allen Geschäftsbereichen schnell auf unerwartete Umstände zu reagieren und neue Chancen zu nutzen. Stellen Sie sich folgende Frage: Verfügt Ihr Unternehmen über die Fähigkeit, sich angesichts Veränderungen und Unsicherheiten anzupassen?

3. Zugriff auf Daten ist unerlässlich, um echtzeitbasierte, datengestützte Entscheidungen auf allen Unternehmensebenen zu ermöglichen sowie kontinuierliche Planungsprozesse und agile Messmethoden zu etablieren. Stellen Sie sich folgende Frage: Sind zuverlässige Daten in Ihrem gesamten Unternehmen einfach zugänglich, sodass Mitarbeiter auf allen Ebenen schnelle Entscheidungen treffen können?

4. Analytische und technische Kenntnisse sind eine wichtige Voraussetzung für die Einführung smarter Technologien und den Wechsel zu agilen Kennzahlen. Zudem entlasten sie Mitarbeiter zugunsten neuer Aufgaben und begünstigen den reibungslosen Wechsel zur Remote-Arbeit. Stellen Sie sich folgende Frage: Verfügen Sie über die nötigen Kompetenzen, um den Nutzen aus Ihrer Investition in smarte Technologien zu maximieren und einen lückenlosen Planungs- und Evaluierungszyklus zu etablieren?

5. Funktionsübergreifende Teams spielen eine wichtige Rolle bei der Weiterqualifizierung und Umschulung angesichts des aktuellen Wirtschaftsklimas. So sind Mitarbeiter in der Lage, in selbstorganisierenden Teams schnell und effektiv zusammenzuarbeiten. Stellen Sie sich folgende Frage: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit? Findet ein unternehmensweiter Austausch von Kompetenzen und Kenntnissen statt, der die interne Agilität und Abstimmung fördert?

6. Durch konsequente Umsetzung der „digitalen Beschleunigung als strategischer Imperativ“ können Sie die Reaktionsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern und die Weichen für die Zukunft stellen. Denn wie die Studie zeigt, gehen Agilität und Resilienz Hand in Hand. Stellen Sie sich folgende Frage: Haben Sie Ihre vorhandenen Technologien, Prozesse und Richtlinien auf Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit geprüft? Welche positiven oder negativen Schlüsse ziehen Sie daraus für Ihr Unternehmen?

Anhand dieser Fragen können Unternehmen ermitteln, auf welchen Bereich sie ihre Transformationsprojekte fokussieren sollten. Für viele bedeutet dies, sich zunächst selbst kritisch zu hinterfragen. „Agilität hat nichts mit Risikobereitschaft oder Leichtfertigkeit zu tun“, betont Jennifer Howard-Grenville von der University of Cambridge. „Führungskräften stellt sich hier die schwierige Aufgabe, nach innen zu schauen und sich zu fragen: ‚Wie sieht der Status quo aus? Gibt es Maßnahmen, die uns unseren Zielen wirklich näher bringen können?‘“