Laut McKinsey sind nur etwa 60 Prozent der deutschen Unternehmen gut auf Industrie 4.0 vorbereitet. Aber wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter auf Arbeit 4.0 vorbereiten?

Techniken zur Weiterbildung Mitarbeiter fit für Industrie 4.0 machen

27.09.2019

Industrie 4.0 verändert einher mit der Digitalisierung die Anforderungen an die Mitarbeiter. So wird zukünftig zählen, was der Mitarbeiter kann, nicht was er einmal gelernt hat. Doch wie bereitet man sich darauf vor?

Wie bei der Einführung des PCs werden sich auch unter der Digitalisierung die Berufsbilder ändern, aber wahrscheinlich nicht weniger werden, da sind sich Anna Wiesinger, Juniorpartnerin bei McKinsey und Oliver Suchy, Leiter der Abteilung Digitale Arbeitswelten und Arbeitsweltberichterstattung beim DGB einig. Laut Boston Consulting Group (BCG) lassen sich weniger als 6 Prozent der Berufe komplett automatisieren, bei 60 Prozent dürften zirka 30 Prozent der Aufgaben wegfallen. Nur Arbeitsplätze in unvorhersehbaren Umgebungen, wie etwa Altenpflege, sind weitgehend immun dagegen, da schwer automatisierbar und/oder sich die Automatisierung nicht lohnt.

Bis 2030 schätzt McKinsey wird der Teil der Arbeit, der technisches Wissen voraussetzt, um bis zu 55 Prozent steigen, während man global 14 Prozent weniger händische oder motorische Fertigkeiten benötigt. Der Anteil der Arbeitszeit, die soziale und emotionale Fähigkeiten verlangt, wird in diesem Zeitraum um rund 24 Prozent zunehmen.

Um hier wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter gezielt aus- und weiterbilden. „Jeder dritte Top-Manager fürchtet, dass fehlende Fähigkeiten in der Belegschaft negative Auswirkungen auf die Geschäftsbilanz haben können“, erläutert Anna Wiesinger, KO-Autorin der Studie, die Ergebnisse einer Befragung von 3.000 Vorständen in sieben Ländern. Deshalb muss man Mitarbeiter schnell genug mit Fähigkeiten für die Zukunft ausstatten und das lebenslang.

Umdenken ist unvermeidlich

Die BCG sieht in den nächsten drei Jahren etwa 1,8 Millionen Beschäftigte frei werden, was die Arbeitslosigkeit innerhalb einer Legislaturperiode um 60 Prozent steigen ließe. Bis 2025 befürchtet man, dass sogar 7,7 Millionen daran glauben müssen, davon über 60 Prozent Fachkräfte. Diese auf Hartz-IV-Niveau zu versorgen würde mehr als 70 Milliarden Euro pro Jahr kosten und dem Staat entgingen noch Einnahmen von rund 170 Milliarden Euro.

Aber die Automatisierung kann auch den sich abzeichnenden Fachkräftemangel dämpfen. Bis 2030 schätzt BCG, dass dem deutschen Arbeitsmarkt insgesamt rund 6 Millionen Arbeitskräfte fehlen werden. Die Gesamtkosten für die nötige Weiterbildung/Umschulung der betroffenen Arbeitnehmer schätzt BCG dabei auf deutlich weniger als die vermeidbaren Sozialkosten.

„Manche Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern heute schon ein frei verfügbares Schulungsbudget an – unabhängig davon, ob die erworbenen Fähigkeiten auch im Unternehmen eingesetzt werden", schlägt Anna Wiesinger vor. Ein gutes Beispiel zeigt da Amazon. Versandmitarbeitern, die zwei Jahre ununterbrochen beim Unternehmen arbeiten, stellt Amazon insgesamt 8.000 Euro über einen Zeitraum von vier Jahren für die Weiterbildung zur Verfügung, um vom Arbeitsmarkt stark nachgefragte Qualifikationen zu erwerben.

Wie macht man Mitarbeiter fit für Arbeit 4.0?

In einer Studie fand McKinsey heraus, dass gerade mal 60 Prozent der deutschen Unternehmen gut auf Industrie 4.0 vorbereitet sind. Eines der größten Hemmnisse ist fehlendes IT-Basiswissen der Mitarbeiter. Diesen Problemkreis geht man im Verbundprojekt „Lernen in der digitalisierten Arbeitswelt“ (LidA) an, mit den Partnern Trumpf, VW und Mauser, Leifos und Databay, dazu kommen die Universität Ulm, RWTH und IPRI.

Die Projektpartner identifizieren Weiterbildungsbedarfe, erstellen spezifische Lernpfade und überführen diese kontinuierlich in Lehr- und Lernmodule. „Diese können Mitarbeiter themenspezifisch über eine Online-Plattform abrufen, die auch den Lernfortschritt der Nutzer analysiert“, berichtet Felicitas Heering, Koordinatorin des IPRI-Projekts.

Eines der drei Fallbeispiele betrifft Servicetechniker. „Chat-Roboter nehmen ihm in Zukunft Aufgaben ab, allerdings wird er sich dann mehr mit Analysen, dem Anlernen neuer Kollegen und Koordination befassen“, so Felicitas Heering. Und die neue Online-Plattform macht ihn dafür fit.

New Work in stetiger Umgestaltung

Wie allerdings die Tätigkeit des Mitarbeiters aussehen kann, dazu wurde das Projekt „New Work – Best Practices und Zukunftsmodelle: Arbeit von morgen heute gestalten“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) aufgelegt. Das Fraunhofer IAO hat hierzu 16 betriebliche Beispiele untersucht.

Eines dieser Beispiele ist ein intelligentes Jobsharing bei der BASF, das eine erfahrene und eine Nachwuchsführungskraft zusammenbringt. Das erlaubt dem 'Nachwuchs' trotz Teilzeitarbeit Führungserfahrungen zu sammeln und älteren Führungskräften ihre Erfahrungen weiterzugeben. Oliver Suchy sieht überhaupt großen Handlungsbedarf bei den Unternehmen und verweist auf den Transformationsatlas, für den die IG Metall Betriebsräte aus rund 2000 Betrieben mit insgesamt mehr als 1.700.000 Beschäftigten befragt hatte.

Die Ergebnisse zeigen, wo es klemmt: In der Fertigung, bei der Vernetzung der Produktionsmittel, in Fernwartung und Diagnose hat die Digitalisierung ihren Platz, im administrativen Bereich plant und erprobt man noch. Warum es noch nicht besser ist, kommt daher, weil nur 18 Prozent der befragten Firmen eine Strategie für die Zukunft haben.

Leider hat die Hälfte der Betriebe weder eine systematische Personalplanung noch -bedarfsermittlung und eine systematische Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs gibt es nur bei 45 Prozent. In 95 Prozent der Betriebe sehen Betriebsräte einen signifikanten Anstieg des Qualifizierungsbedarfs und 72 Prozent der Beschäftigten sind nicht ausreichend über die zukünftigen Änderungen informiert. Die Folgerung: man weiß noch nicht so genau wo man hin will.

Big Brother is watching you?

Und es gibt noch eine weitere Baustelle. „Im Zuge der digitalen Arbeitsorganisation fallen notgedrungen Unmengen persönlicher Daten an. Entscheidend ist, wofür und unter welchen Bedingungen diese Daten genutzt werden“, so Oliver Suchy.

Bei SAP hat man sich Gedanken zum Umgang mit diesen People Analytics gemacht. Christian Schmeichel, Senior Vice President, Global Human Resources bei SAP, erklärt: „Wir verwenden die Daten, um als Personalbereich bessere, passgenauere Leistungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte anbieten zu können.“

In diesem Kontext arbeitet man ausschließlich mit vollkommen anonymisierten Datensätzen, unter Einhaltung der Datenschutzregelungen und im Einverständnis mit den Datenschutzverantwortlichen. „Ziel ist es, bestimmte Fragestellungen zu untersuchen und auf Basis von Datenmustern zu aggregierten Erkenntnissen zu gelangen“, so Christian Schmeichel.

Die Arbeitswelt 4.0 braucht so Mitarbeiter, die neben technischem Know-how kreativ, flexibel, dialogfähig und sozial kompetent sind, dazu analytisch denken können und das ständig trainieren unter einem Chef, der zukünftig weniger fordert als fördert. Die Unternehmen müssen aber Inhalte und eine solide Strategie entwickeln. Allerdings ergab die McKinsey-Studie auch, dass sich 26 Prozent der Mitarbeiter nicht schnell genug weiterbilden und 24 Prozent nicht ausreichend anpassbar sind. Es muss also auch noch viel in den Köpfen der Beteiligten passieren.

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