Florian Hermle startete seine Karriere als Vertriebsingenieur bei der Siebert GmbH, bevor er im Jahr 2004 bei Balluff einstieg und dort die Verantwortung für mehrere Positionen im Vertriebsbereich übernahm. Seit 2010 ist der Diplom-Ingenieur Geschäftsführer für Marketing und Vertrieb der Balluff Gruppe.

Hubertus Breier ist seit 2019 Head of Technology bei Balluff. Zuvor war er Head of Strategic Program Management bei Osram. Der studierte Diplom-Ingenieur (FH) und MBA ist Experte in den Bereichen strategisches Denken, Project Management, Innovation Management und Change Management.

Bild: Balluff

Von der Sensorik zum Lösungsanbieter „Lösung bedeutet immer die Verbindung von Hardware und Software“

29.09.2020

Digitalisierung, Vernetzung, neue Geschäftsmodelle & Co. – die Thematik rund um Industrie 4.0 betrifft alle Industrieunternehmen. Im Gespräch mit A&D erklären von Balluff Florian Hermle, Managing Director, und Hubertus Breier, Head of Technology, wie ein von der klassischen Sensorik kommender Hersteller den Wandel zum Lösungsanbieter schafft.

Florian Hermle & Hubertus Breier sind mit diesem Beitrag im A&D-Kompendium 2020 als zwei von 100 Machern der Automation vertreten. Alle Beiträge des A&D-Kompendiums finden Sie in unserer Rubrik Menschen .

Viele Automatisierer bezeichnen sich gerne als Lösungsanbieter. Wie positioniert sich Balluff in diesem Umfeld?

Hermle:

Lösung bedeutet immer die Verbindung von Hardware und Software. Das entscheidende Thema für unsere Kunden ist aber die Integration in ihrem Umfeld für die Lösung ihres Pro­blems – egal, ob hierfür nur ein Sensor oder eben ein komplettes Paket inklusive Software notwendig ist. Um diese Forderungen erfüllen zu können, haben wir uns gezielt durch Zukäufe im Bereich Software und Machine Vision verstärkt. Die generierten Daten bringen wir dabei nicht nur bis zur Steuerung, sondern basierend auf offenen Standards auch in die nachgelagerten IT- und Cloud-Systeme. Diese Kompetenz erwarten Kunden heutzutage, wenn man nicht weiter nur ein Komponentenlieferant sein will – und damit auch künftig sehr austauschbar würde. Bei Balluff haben wir ganz gezielt in diese Kompetenzen investiert und werden diese auch stetig noch weiterentwickeln.

Mit der Digitalisierung rücken die Software, Cloud-Lösungen und Analytics zunehmend in den Vordergrund. Wird Ihre Sensorik immer mehr zu Commodity?

Hermle:

Das ist die Sensorik an vielen Stellen schon, hier müssen wir uns nichts vormachen! Differenzierung erfolgt auf Sensorebene künftig hauptsächlich über Qualität, Verfügbarkeit und der Möglichkeit kundenindividueller Anpassungen. Das Werteversprechen für unsere Kunden ändert sich, indem wir jetzt sagen können, die Qualität unserer Produkte spiegelt sich auch in der gelieferten Datenqualität wider. Das macht unsere Lösungen dann hochattraktiv, weil wir nicht nur die Daten über unsere Sensorik generieren, sondern sie auch richtig interpretieren und weiterverarbeiten können. Hier haben wir auch keine Scheu davor, in eine Gesamtlösung im Zweifelsfall auch Sensoren unserer Mitbewerber einzubinden – wenn damit eine bessere Lösung für den Kunden erreicht wird.

Kunden wollen keine proprietären Ansätze, was Connectivty, Cloud-Schnittstellen und -Plattformen angeht. Agieren Ihre Lösungen hier komplett agnostisch?

Hermle:

Ein klares Ja als Antwort! So wird es auch keine Balluff-Cloud geben, weil wir der festen Überzeugung sind, das interessiert keinen Kunden. Wir setzen hier klar auf offene Schnittstellen und nutzen die marktrelevanten Cloud-Infrastrukturanbieter wie Azure, AWS oder MindSphere. Diese Plattformen sind erprobt und bieten aus unserer Sicht eine hohe Sicherheit. Auch unsere Kunden favorisieren diesen Weg und wir wollen es ihnen so einfach wie möglich machen, unsere Sensordaten in der Cloud ihrer Wahl bereitzustellen.

Wenn Sie bisherige Digitalisierungsprojekte mit Ihren Kunden Revue passieren lassen: Was waren die primären Ziele?

Hermle:

Die Kunden wollen Transparenz bei ihren Maschinen und in der Produktion haben. Außerdem möchten sie ihr Equipment länger effizient benutzen können – hier ist Retrofit ein großes Thema. Wir werden auch aktiv danach gefragt, wie das Vernetzen von globalen Fertigungsanlagen durchgeführt wird. Oder Kunden reden mit uns über Track & Trace, eingebunden in die komplette Wertschöpfungskette. Natürlich sind bei allen Projekten unsere Sensoren nach wie vor die Basis, denn sie liefern die Daten, aber wir agieren heute bei Kunden überwiegend schon ganzheitlich denkend im Sinne einer durchgehenden Vernetzung. All die erwähnten Themen machen unseren Wandel als Unternehmen vom Sensor- hin zum Lösungsanbieter sehr deutlich.

Die Digitalisierung erfordert vor allem auch innerhalb des Unternehmens Agilität und neue Denkansätze. Wie fördern Sie das bei Balluff in Ihrem Entwicklungs- und Innovationsbereich?

Breier:

Unser integrierter Innovationsprozess fördert in den verschiedenen Phasen vom Scouting über die Exploration bis zur Exploitation die aktive Interaktion aller Kolleginnen und Kollegen. Und dann gibt es natürlich die Möglichkeit, sich als Experte, Intrapreneur oder Team-Mitglied in einem solchen Strategic Incubation Program zu beteiligen. Die Zusammensetzung ist dabei interdiszi­plinär und bereichsübergreifend. Lediglich die „Home Base“ und Infrastruktur wird durch den Entwicklungs- und Innovationsbereich zur Verfügung gestellt.

…und wie gestalten Sie diesen Change-Prozess bei Ihrem Vertrieb? Denn die sind ja beim Kunden und müssen über Lösungen statt Komponenten reden!

Breier:

Der Wandel hin zur Vermittlung von Lösungen ist für Balluff nicht neu und die Vertriebsmannschaft entwickelt diesen Ansatz erfolgreich immer weiter, wie es beispielsweise mit unserem Portfolio für Bildverarbeitungslösungen auch gar nicht anders möglich ist. Einem stärkeren Wandel unterliegen wir hier bei der sehr frühen Kundeninteraktion mit den internen Inkubations-Programmen. Diese gehen teilweise nach einigen Wochen „Entwicklungszeit“ mit einem Klick-Dummy, einem Mock-up zum Kunden oder führen ein Telefoninterview, um ihre Hypothese eines Wertversprechens zu validieren. Der Vertrieb ist dabei integraler Bestandteil und unterstützt.

Entwickeln Sie bei Balluff neue Geschäftsmodelle auch über den Weg der Gründung eigener Start-ups?

Breier:

Die Auslagerung neuer Geschäftsideen in externe Start-ups ist sicherlich ein Weg. Wir haben uns jedoch dafür entschieden, das Beste aus beiden Welten nutzen zu wollen. Wir inkubieren neue Wertversprechen innerhalb des Unternehmens, jedoch mit der Methodik „Lean-Startup“. Beide Wege haben Vor- und Nachteile. Während man mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer externen Gründung schneller Erfolge sieht und Risiken abgrenzen kann, da man nicht an Prozesse des Unternehmens gebunden ist, so gewinnt man mit der internen Bearbeitung auch Akzeptanz für die meist neuartigen Produkte, Lösungen und Vorgehensweisen. Also betreibt man gleichzeitig eine Art digitaler Transformation durch die intrinsische Motivation eigener Mitarbeiter. Organisatorisch entsprechend ausgestaltet werden Vorgehensweisen aus der Lean-Start-up-Methodik auf andere Unternehmensteile abfärben und das „Andere“ wird zum „Eigenen“. Dies gilt für die Produkte als auch für die Methodik. Das Denkmodell der Ambidextrie hilft hierbei, dieses „beidhändige“ Führungsprinzip zu beschreiben, welches hier besonders erfolgskritisch ist. Auf der einen Seite müssen sie in eher stabilen Strukturen das Kerngeschäft durch evolutionäre Innovationen sichern und ausbauen, während sie zeitgleich neue revolutionäre Ideen und Geschäftsmodelle in eher agilen und flexiblen Strukturen kurzzyklisch am Markt verproben. Somit führen sie Menschen, die entlang etablierter Prozesse arbeiten und gleichzeitig Menschen, die sich teilweise ihre Vorgehensweise selbst definieren. Beide zu verstehen, zu fördern und wertzuschätzen ist essentiell für diesen Spagat.

Bei neuen Geschäftsmodellen geht es beispielsweise um den Verkauf von Druckluft anstatt von Kompressoren. Verkaufen Sie künftig nur noch „Messwerte“?

Breier:

Es wird sicherlich ein Trend sein, denn mit zunehmender Digitalisierung der industriellen Automatisierung werden auch die Entscheidungsprozesse bei unseren Kunden von einer „Total-Cost-of-Ownership“- hin zu einer „Total-Cost-of-Data-Aquired“-Betrachtung gehen. So wird es ein Kriterium sein, wie aufwändig oder kostspielig es ist, die Daten zu erheben, um daraus Informationen zu gewinnen und intelligente Entscheidungen abzuleiten. Die Entscheidung, ob und in wie weit wir dieses „Smartware“-Kerngeschäft mit XaaS-Lösungen erweitern, überlassen wir letztlich unseren Kunden. Aber sie können erwarten, dass einige Inkubations-Programme unseren Kunden genau diese Frage stellen werden.

Welche Ziele haben Sie sich in den nächsten Jahren bei Balluff gesetzt?

Hermle:

Wir haben ein ganz klares Commitment – wir wollen unseren Umsatz auf eine Milliarde Euro weiter verdoppeln. Die Chancen sind da, auch wenn gerade eine etwas schwierigere wirtschaftliche Allgemeinsituation herrscht. Die Investitionen in die Bereiche Software und IIoT werden wir nach wie vor forcieren. Die Chancen für uns als Unternehmen mit globaler Aufstellung sowohl im Vertrieb, in der Supply-Chain als auch in der Entwicklung halte ich für hervorragend, um in der Zukunft eine gewichtige Rolle als IIoT-Lösungsanbieter zu spielen.

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