Worauf freuen Sie sich an einem typischen Montagmorgen am meisten, wenn Sie das Firmengebäude in Schiltach betreten?
Tatsächlich freue ich mich am meisten auf die „Überraschungsbox“, denn für mich ist jeder Montag wie ein neues Paket, das ich auspacke. Es kommen ständig unvorhergesehene Themen auf uns zu – manche sind gut, manche weniger gut, aber sie machen den Alltag spannend, weil die Leute am Wochenende oft weitergrübeln und montags mit völlig neuen Lösungen oder Herausforderungen um die Ecke kommen. Ich schaue mir am Wochenende auch ganz bewusst nie meinen Kalender an, um mir die Erholung nicht zu verderben (lacht); so komme ich montags mit der vollen Energie des Wochenendes im Gepäck ins Haus. In einer Welt, die sich technologisch und geopolitisch immer schneller dreht, begegne ich diesem vermeintlichen Chaos mit einer positiven Einstellung: Anstatt mich gegen Dinge zu wehren, die ich ohnehin nicht ändern kann, passen wir uns an und sehen die Dynamik eher als Chance. Wenn man positiv an die Dinge herangeht, hat man die halbe Miete schon drin, denn am Ende ist es eine reine Einstellungssache, wie man sich den schnellen Veränderungen nähert. Ich versuche einfach, so gut es geht mitzuhalten und dabei den Optimismus nicht zu verlieren.
Sie investieren viel Zeit und Geld in die Gestaltung Ihrer Büros. Welches Ziel verfolgen Sie damit, die Firma explizit als „Wohlfühlort“ zu definieren?
Arbeit muss in erster Linie sinnstiftend sein, denn wer nur kommt, um Zeit abzusitzen und Geld zu verdienen, hat den tieferen Sinn für sich noch nicht gefunden. Da wir die meiste Zeit des Tages am Arbeitsplatz verbringen, versuchen wir, dieses Umfeld so angenehm wie möglich zu gestalten und Stressfaktoren wie Lärm oder fehlende Klimatisierung zu eliminieren. Das merken wir auch an unserer Homeoffice-Quote: Obwohl bis zu 40 Prozent möglich sind, hält es sich in Grenzen, weil die Leute den persönlichen Austausch schätzen und merken, dass man gemeinsam an Themen viel schneller und effizienter vorankommt. Als wir die Büros umgebaut haben, haben wir die Teams direkt gefragt: „Was braucht ihr, um euch optimal entfalten zu können?“ Es gab von meiner Seite nur zwei „Hardsets“ als Vorgabe: Es gibt keine Einzelbüros und es muss bunt sein; ansonsten durften sich die Mitarbeiter völlig austoben. Unser Vega-Leitbild „Home of Values“ ist daher auch nichts, was wir von oben verordnet haben, sondern es wurde gemeinsam mit den Menschen entwickelt, um dieses besondere Gemeinschaftsgefühl zu stärken. Wir nehmen die Leute mit, egal ob sie in der Fertigung sitzen oder im Auslandsvertrieb, denn dieses Gemeinschaftsgefühl ist bei uns einfach anders als in anonymen Konzernen.
Was treibt Sie in Ihrer Rolle als CEO stärker an: Die strategische Verantwortung für das Unternehmen oder die Chance, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten?
Mein innerer Antrieb ist ganz klar das Zweite. Die Verantwortung als geschäftsführende Gesellschafterin versteht sich von selbst – meine Aufgabe ist es, die Firma sicher in die Zukunft zu bringen, aber das allein beflügelt mich nicht jeden Tag. Es macht mir unglaublich viel Spaß, zu sehen, wie Menschen an ihren Aufgaben wachsen, selbst wenn sie vielleicht nicht die perfekte akademische Ausbildung für eine Position mitbringen. Ein phänomenales Beispiel ist unser Kollege Adrian, der ursprünglich als Elektriker in der Instandhaltung gearbeitet hat, aber so sehr für Forschungsthemen brannte, dass wir ihn ins Entwicklungsteam geholt haben. Ohne das klassische Hochfrequenz-Studium bringt er heute mit seinem pragmatischen Background Ideen ein, die uns Monate an Entwicklungszeit sparen, weil er eine völlig andere Sichtweise hat. Wir schenken Menschen wie ihm Vertrauen, und man bekommt dieses Vertrauen dreifach zurück, weil Leidenschaft am Ende viel mehr beflügelt als reine Routine. Wenn mir etwas keinen Spaß macht, wird es erst zur Routine und irgendwann zur Qual und das wollen wir vermeiden.
„Vertrauen statt Kontrolle“ ist ein zentrales Leitmotiv bei Vega. Wie sieht das im Führungsalltag aus, besonders wenn man bedenkt, dass Sie sich selbst als „fachfremd“ bezeichnen?
Da ich Kommunikationsdesign studiert habe und fachfremd eingestiegen bin, war ich von Anfang an auf die Expertise der Menschen hier angewiesen und habe gelernt, ihnen erst einmal Vertrauen zu schenken und sie „losrennen“ zu lassen. Ich sehe mich als Teamplayerin, die ein Umfeld schafft, in dem jeder seinen Standpunkt einbringen kann, denn divers zusammengesetzte Teams liefern oft die besseren Lösungen. Natürlich brauchen wir innerhalb dieses Freiraums klare Rahmenbedingungen und wir nutzen KPIs zur Selbsteinschätzung, aber wir kontrollieren damit nicht die Menschen, sondern geben ihnen Orientierung. Fehler sind bei uns dabei ausdrücklich als Lernquelle erlaubt, denn wer nichts wagt, macht keine Fehler, lernt aber auch nichts dazu. Erst wenn der gleiche Fehler zum dritten Mal passiert oder wir über sensible Bereiche wie die Arbeitssicherheit sprechen, ziehe ich konsequente Grenzen. Wir achten auch sehr darauf, dass das Naturell einer Person zum Job passt; ich möchte keinen kreativen Freigeist in der Buchhaltung sitzen haben. Wenn jemand gegen sein Naturell arbeitet, nur um eine Rolle zu spielen, kostet das unheimlich viel Energie.
Haltung zählt bei Ihnen oft mehr als reine Fachfähigkeit. Wie stellen Sie im Recruiting sicher, dass neue Mitarbeiter wirklich zu Ihrer speziellen Unternehmenskultur passen?
Wir setzen auf eine Mischung aus Gespür und Team-Interviews, in denen wir im zweiten Gespräch ganz bewusst Kollegen aus der künftigen Abteilung dazuholen, um zu sehen, ob es menschlich wirklich „matcht“. Wir erzählen dabei viele Geschichten aus unserem Alltag, um unsere Kultur spürbar zu machen und man merkt an den Reaktionen schnell, ob jemand diese Offenheit teilt. Wer nur auf den eigenen Vorteil bedacht ist oder eine strikte Trennung zwischen Beruf und Privatleben fordert, wird es bei uns schwer haben, da wir wie eine Familie füreinander einspringen – nicht im Sinne von Grenzenlosigkeit, sondern im Sinne von Verlässlichkeit und echtem Interesse am Gegenüber. Im ersten halben Jahr lassen wir neuen Mitarbeitenden zudem ganz bewusst Zeit, anzukommen – ohne Lieferdruck –damit sie sich im Team und in unserer Kultur einlernen können. Wir haben einen Paten für jeden neuen Mitarbeitenden, der sie begleitet und den sie alles fragen können. Oft merken die Leute erst nach ein paar Monaten, dass eine andere Abteilung vielleicht viel besser zu ihnen passt und da sind wir sehr offen für Veränderungen. Wenn jemand merkt, dass er sich woanders besser entfalten kann, unterstützen wir das – denn am Ende profitieren alle davon, wenn der Mensch an der richtigen Stelle sitzt.
Wirkliche Innovation erfordert Mut. Wie organisieren Sie Ihr Innovationsmanagement, um sowohl marktfähige Produkte als auch radikale, disruptive Ideen zuzulassen?
Wirkliche Innovation entsteht oft durch interdisziplinäre Teams, weshalb wir den Forschungsbereich aus der regulären Entwicklung ausgegliedert haben. Wir haben zum Beispiel einen Optik-Spezialisten in ein Team für Radar- und Drucktechnik geholt, der durch sein Wissen aus der Glasfasertechnik völlig neue Ansätze generiert hat. Wir fördern diesen Spieltrieb sogar so weit, dass interne Start-ups aus Mitarbeiter-Wetten entstehen, die an Technologien arbeiten, welche unsere eigenen Sensoren disruptieren könnten. Das klingt kontraintuitiv, aber genau daraus entsteht die Haltung: Wir dürfen uns selbst infrage stellen, bevor es andere tun. Innovation heißt für uns heute aber auch Partnerschaft nach außen; kein Mittelständler kann komplexe Herausforderungen wie KI oder Cybersicherheit mehr alleine lösen. Wir arbeiten seit Jahren in ausgewählten Bereichen sogar mit unseren engsten Wettbewerbern zusammen – „co-opetition“ ist hier das Stichwort. Außerdem beziehen wir das gesamte Unternehmen ein: Bei einer Start-up-Initiative konnten alle Mitarbeiter Ideen einreichen und von 280 Vorschlägen waren einige richtig gut. Oft kommen die besten Ideen zur Prozessoptimierung direkt aus der Fertigung – von den Leuten, die die Teile jeden Tag in der Hand haben und sehr genau wissen, wo Reibung entsteht.
Sie investieren massiv in Deutschland, zum Beispiel mit dem neuen Werk in Kuppenheim. Warum halten Sie am Standort fest, obwohl die Bürokratie hier oft als massives Hindernis gilt?
Ich sehe es als unsere tiefe Verantwortung gegenüber Europa, den Standort Deutschland mit seinen brillanten Köpfen zu stärken – auch wenn uns bürokratische Prozesse massiv Zeit und Geld kosten. In China in Jiaxing haben wir zeitgleich mit einem Bau angefangen wie hier in Kuppenheim. Und wissen Sie was? Dort produzieren wir bereits, während wir in Deutschland aufgrund umfangreicher Genehmigungs- und Umweltschutzauflagen erst anderthalb Jahre später starten konnten. Das hat den Bau nicht nur verzögert, sondern durch die Inflation auch die Kosten enorm in die Höhe getrieben. Trotzdem: Unser Anspruch ist, hier zu investieren und zu zeigen, dass Industrie in Deutschland Zukunft haben kann, wenn man konsequent dranbleibt. Wir bleiben auch hier, weil uns die kurzen Wege und die enge Vernetzung der Mitarbeiter wichtig sind. Für globale Märkte produzieren wir heute dagegen „local for local“, um Transportwege zu sparen, aber unser technologisches Herz bleibt im Schwarzwald. Es ist manchmal einfach anstrengend, mit all den neuen Gesetzen, wie dem Lieferkettengesetz umzugehen, die es in den USA oder China so nicht gibt. Aber wir sind es unserer Geschichte schuldig, hier weiterzumachen und den Standort zu sichern.
Woran werden Sie in ein paar Jahren festmachen, ob Ihr optimistischer Kurs erfolgreich war?
Mein wichtigster Gradmesser ist, dass immer noch alle lächeln, wenn man durch die Firma läuft. Ich wünsche mir, dass wir den Menschen in dieser unsicheren Welt ein Stück Stabilität geben können. Wir sind finanziell unabhängig und denken in Generationen, nicht in Quartalen. Das erlaubt uns, mutig zu sein. Angst ist immer der schlechteste Ratgeber. Man darf Respekt vor der Weltlage haben, aber man darf sich nicht lähmen lassen. Wir Deutschen haben durch die „satten Jahre“ das Scheitern ein bisschen verlernt. Wir müssen wieder mutiger werden und an uns glauben.
… was ist also Ihr Aufruf an die Branche?
Mein Aufruf an die Branche ist: Weg mit der Angst! Deutschland war schon oft am Boden und ist immer wieder aufgestanden. Jeder kann Sensoren bauen oder KI einsetzen, aber entscheidend ist der menschliche Impact, den man bewirkt.
Und warum ist Vega der richtige Partner, wenn ein Unternehmen mehr als nur Sensoren braucht?
Weil wir ein echter Partner sind, der gemeinsam mit dem Kunden Lösungen findet, anstatt nur Produkte über den Zaun zu werfen. Am Ende gewinnt derjenige, der wirklich für eine Sache brennt. Sinn schlägt eben immer Status.
