Phoenix Contact Deutschland GmbH

„Ich behaupte, bis zum Jahr 2030 werden viele Unternehmen aussterben, die keine gute Unternehmenskultur haben“, sagt Gunther Olesch, Chief Human Resources Officer bei Phoenix Contact.

Bild: Phoenix Contact

Über Ausbildung, Fachkräfte und den Wert von Employer Branding „Mangel an ausreichend Qualifizierten“

28.03.2018

Qualifizierte Arbeitskräfte sind Mangelware und zudem heiß umkämpft. Wir haben mit Prof. Dr. Gunther Olesch, Chief Human Resources Officer bei Phoenix Contact, über die Schwierigkeit gesprochen, vielversprechende Bewerber zu finden. Außerdem erklärt er, weshalb Phoenix Contact nicht vom allgemeinen Fachkräftemangel betroffen ist und warum so manche Firma bis 2030 aussterben wird.

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A&D:

Eine Befragung des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) hat ergeben, dass rund 31 Prozent der Unternehmen freie Lehrstellen nicht besetzen konnten. Wie schätzen Sie die Lage ein?

Gunther Olesch:

Ja, diese Statistiken sind allgemein bekannt. Gottseidank gelten sie nicht für Phoenix Contact. Wir haben heute noch nicht so starke Probleme wie andere Unternehmen, wenn es etwa darum geht, Auszubildende zu bekommen. Momentan können wir alle Lehrstellen besetzen.

Wie viele Bewerber melden sich bei Ihnen?

Wir haben an die 1.200 Bewerbungen auf 100 Positionen, die wir ausschreiben. Einen Mangel an Bewerbern gibt es also nicht – vielmehr einen Mangel an ausreichend Qualifizierten.

Wie beurteilen Sie, ob ein Bewerber ausreichend qualifiziert für eine Ausbildungsstelle ist?

Wir machen eine Art Test, denn die Schulnoten müssen unterschiedlich beurteilt werden. Eine „Drei“ hier bedeutet eine „Zwei“ dort. Wir müssen ja wissen, über was für ein Wissenslevel die potenziellen Auszubildenden verfügen. Die Noten geben häufig nicht die konkrete Leistungsfähigkeit wieder. Mit dem Test wollen wir bei den jungen Leuten herausfinden, wo es Nachholbedarf gibt und wo nicht. Durchgeführt wird das Ganze zudem in Gruppen, um auch das Sozialverhalten zu betrachten. Kommunikation ist eminent wichtig. Man spricht von emotionaler Intelligenz. Sie ist der entscheidende Faktor, auch für den beruflichen Erfolg. Ein enorm hoher IQ bringt nichts, wenn man sein Wissen nicht rüberbringen kann.

An welchen Fähigkeiten hapert es bei den heutigen Bewerbern am meisten?

Da wir ein technologisches Unternehmen sind, ist ein zentraler Punkt das Rechnen. Wenn man einen Abiturienten fragt: „Das Produkt kostet 300 Euro. Wie hoch wäre ein Rabatt von 15 Prozent?“ Dann kann es passieren, dass geschätzt wird. Dabei handelt es sich um einen einfachen Dreisatz. Ich finde, das ist Basiswissen. Den Satz des Pythagoras zu beherrschen, ist zwar schön und gut, doch den habe ich das letzte Mal benutzt, als ich in der Schule war. Den Dreisatz hingegen brauche ich permanent. Das Gleiche gilt für Deutsch. Für mich gehört es dazu, im Anschreiben an einen Kunden die Grammatik korrekt zu beherrschen.

Was können Unternehmen gegen solche Wissenslücken unternehmen?

Wir vermitteln so ein Basiswissen in unserem Zusatzunterricht für die Auszubildenden. Dort unterrichten wir beispielsweise Mathematik und Deutsch. Hier erwarte ich eigentlich, dass das von der Schule kommt, nicht von uns. Einige junge Menschen kommen mit der Haltung zu uns, alles zu wissen. Dann müssen sie die Maschine wirklich beherrschen und nicht nur darüber reden. In der Ausbildung werden sie geerdet. Damit übernehmen unsere Ausbilder Erziehungsaufgaben, die eigentlich die Schule und die Eltern übernehmen müssten.

Tauschen Sie sich mit anderen Unternehmen aus? Wie sieht es bei denen aus?

Ja, wir tauschen uns intensiv aus. Überall zeigt sich das gleiche Bild. Was wir uns von Schulen wünschen, sind Grundrechenarten in der Mathematik, Rechtschreibung in Deutsch und ein Unterrichtsfach darüber, wie ein Unternehmen funktioniert. Ich selbst habe Abitur gemacht und hatte keine Ahnung, was der Unterschied zwischen Umsatzrendite und Deckungsbeitrag ist. Das muss man dann aber die ganze Zeit beherrschen, und es wird nicht unterrichtet!

Ist es heutzutage schwer, Schüler zu einer technischen Ausbildung zu bewegen?

Jungen weniger als Mädchen. Jungen arbeiten gerne mit Technik und sitzen gerne vor dem Computer. Mädchen zwar auch, sie nutzen die Technik jedoch mehr als soziales Netzwerk.

Wie erfolgreich sind Ihre Versuche, speziell junge Frauen für technische Berufe zu begeistern?

Wir machen sehr viel, um Mädchen technische Berufe näher zu bringen. Der Erfolg ist jedoch mäßig. Wenn wir einen Girl’s Day veranstalten, sind die Mädchen im ersten Moment richtig begeistert. Am Ende wählen sie trotzdem oft einen anderen Weg. Diese 100 Positionen, die wir pro Jahr zu besetzen haben, sind zu 85 Prozent technisch und zu 15 Prozent kaufmännisch. Von letzteren 15 Prozent sind 80 Prozent Frauen; bei den 85 Prozent sind es dagegen nur 6 Prozent.

Ist das ein deutsches Phänomen?

Ich unterrichte an der Hochschule Ostwestfalen-Lippe internationale Gruppen. Aus Indien kommen 55 Prozent, aus China 50 Prozent Frauen aus technischen Branchen. Nur in Deutschland sieht es anders aus. Das ist unglaublich. In kaufmännischen Berufen gibt es viele Frauen, im Einkauf, Finanzwesen, in der Öffentlichkeitsarbeit oder dem Personalwesen. Doch sobald es um die Entwicklung von Technologie geht: hauptsächlich Männer.

Ein Großteil der jungen Leute scheint lieber auf Universitäten zu gehen, anstatt einen handwerklichen Beruf zu erlernen. Ist das ein Versäumnis der Politik?

Nein, das ist kein Versäumnis, ganz im Gegenteil. Die Politik hat vor 15 Jahren gesagt, es gebe zu wenig Akademiker. Deswegen hat man viel Werbung für die Hochschulen betrieben. Jetzt ist das Pendel zu sehr in die andere Richtung ausgeschlagen, weil eine Stelle als Facharbeiter plötzlich nicht mehr interessant zu sein scheint. Wenn sich ein Facharbeiter allerdings weiterbildet, verdient er das Gleiche wie ein Akademiker. Das ist vielen nicht bewusst.

Sie haben allerdings auch studiert.

Akademikertun – das sage ich auch immer meinen Studenten – ist wie eine Eintrittskarte zu einem Theaterstück, dessen Hauptdarsteller, Regisseur oder Drehbuchautor sie sind. Macht was daraus! Ich zum Beispiel würde von meiner Ausbildung her gar nicht in dieses Unternehmen gehören. Ich bin Psychologe und in einem Hightech-Unternehmen in der Geschäftsführung für Information Technologies zuständig, für Facility Management und HR. Passt eigentlich gar nicht. (lacht)

Wie kann man wieder mehr junge Leute dazu begeistern, eine Ausbildung zu machen?

Dieses Pendel muss jetzt wieder in die Mitte zurückgeholt werden. Wir brauchen natürlich Facharbeiter, die zum Beispiel eine Maschine bedienen und warten, bei der ein Ingenieur auf Dauer sagt, er fühle sich unterfordert. Eine Maschine muss aber betreut werden; sie läuft nicht von selber. Daher machen wir an den Schulen sehr viel für eine Facharbeiterausbildung. Wir schicken unserer Ausbilder und auch unsere Auszubildenden in die Schulklassen. Gerade letztere sind ja viel glaubwürdiger, wenn sie 18, 19 Jahre alt sind und sagen: „Das macht mir Spaß. Die Arbeit ist toll.“ Außerdem holen wir Schulklassen in das Unternehmen, damit sie sich die Ausbildung einmal ansehen können. Aber gleichwohl, wir alle, die Unternehmen wie auch die Politik müssen wieder Werbung für Facharbeiterpositionen machen. Das ist wichtig.

Gibt es ein Fachgebiet, für welches Sie gerade besonders intensiv nach qualifiziertem Personal suchen?

Primär sind wir ein Industrieunternehmen. Wir haben allerdings als Strategie festgelegt, stark in die Software und Digitalisierung zu investieren, weil es einfach die Zukunft ist. Dafür suchen wir natürlich Fachleute. Momentan bauen wir eine digitale Schnittstelle zum Kunden auf und brauchen daher Leute, die zum Beispiel auch bei Amazon oder Alibaba arbeiten. Denn die bringen die notwendigen Erfahrungen mit. Wir sind in dieser Welt nicht groß geworden.

Das heißt, dass Sie sich die IT-Kompetenz erst einmal zukaufen werden?

Wir haben in unserem Unternehmen IT-Kompetenz, aber nicht in dem Maße wie wir es in naher Zukunft brauchen werden. Es gäbe zwar die Möglichkeit, diese Kompetenz weiter selbst zu fördern. Dafür müssten wir unter anderem mehr Ausbilder einstellen. Das würde, wenn wir meinetwegen zehn eigene Leute ausbilden, wahrscheinlich rund fünf Jahre dauern. Ein neuer Mitarbeiter, der zuvor in einem IT-Unternehmen tätig gewesen ist, muss dagegen nur etwa ein Jahr eingearbeitet werden. Das heißt, das ist einfach schneller – vier Jahre schneller. Deshalb haben wir uns dafür entschieden.

Phoenix Contact ist nicht in einer großen Stadt beheimatet. Stellt Sie das vor Probleme, gute Fachkräfte zu finden?

Wir haben zurzeit pro Monat 1.000 Bewerber. Für Phoenix Contact ist das also nicht so schwer. Das ist jedoch nicht ohne Grund so: Von den Produkten her sind wir außerhalb der Branche weitgehend unbekannt. Sie können uns noch nicht einmal im Baumarkt kaufen. Deswegen haben wir vor rund 15 Jahren angefangen, auf Employer Branding zu setzen. Schon vor 20 Jahren wusste man, wie die demographische Entwicklung aussehen wird. Damals hatte ich gesagt, dass wir viel stärker auf die Arbeitgeber-Attraktivität setzen müssen. Denn wir waren nicht Microsoft, Porsche oder BMW, die alle als tolle Marken mit tollen Hauptsitzen in den Städten empfinden.

Was haben Sie unternommen, um diese Attraktivität sicher zu stellen?

Wir haben angefangen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln. Wir waren eines der ersten Unternehmen, das damals Mitarbeiterbefragungen durchgeführt hatte. Viele führen Befragungen durch und sehen die Sache dann als erledigt an. Nichts ist fataler als das. Bei uns setzt sich jeder Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern zusammen und setzt Verbesserungsbedarf um, der aus den umfänglichen Analysen hervorging. Das sollte das Ziel sein. Alle zwei Jahre führen wir eine Mitarbeiterbefragung durch. 2019 ist es wieder so weit. Da wird man sehen, ob die Vorgesetzten ihre Ziele erfolgreich umsetzen konnten.

Wozu betreiben Sie einen solch hohen Aufwand?

Die Generationen Y und Z haben heute ein anderes Werteverständnis. Denn sie wollen nicht nur Karriere machen und Geld verdienen, sondern ein Arbeitsumfeld haben, in dem sie sich wohlfühlen. Überall lässt sich herausfinden, wer einen guten Ruf als Arbeitgeber hat: Facebook, Xing und so weiter. Wir fragen alle jungen Menschen, die sich bei uns bewerben, wie sie auf Phoenix Contact gekommen sind. Die Antwort lautet: „Sie sind ein sehr guter Arbeitgeber.“ Dadurch bekommen wir die Leute; die Örtlichkeit spielt keine Rolle. Denn was nützt es ihnen, wenn sie in Berlin tätig sind und vielleicht auch gut verdienen, aber jeden Morgen mit Bauchschmerzen zur Arbeit gehen? Ein angenehmes Umfeld kann auch durch das höchste Gehalt und die schönste Stadt nicht ersetzt werden. Hinzu kommt noch, dass junge Menschen zwar schon gerne nach Berlin wollen, doch sobald Kinder dazukommen, wird es preislich schwierig. Hier draußen auf dem Land kostet ein allein stehendes Haus noch 300.000 Euro, doch in München steht eine eins davor. Das könnte auch ein Vorteil für unseren Standort sein.

Es geht vielen Bewerbern heute also nicht mehr unbedingt um ein besonders hohes Gehalt?

Das Wesentliche ist das Wohlfühlen, nicht das Geld. Wir wollen nicht, dass die Menschen bei uns für Geld arbeiten, sondern für Phoenix Contact. Das machen wir nicht nur aus Selbstzweck. Es gibt hierfür messbare Größen. Die Besetzungsquote: Im letzten Jahr konnten die deutschen Unternehmen nur 75 Prozent der qualifizierten Positionen besetzen – wir 95 Prozent. Die Fluktuation: Deutschlandweit liegt die Fluktuation bei 8,6 Prozent – bei uns liegt sie bei 0,9 Prozent. Der Krankenstand: Deutschlandweit liegt er bei 8,7 Prozent – wir hatten 2017 im Durchschnitt 4,8 Prozent.

Entscheidend für viele qualifizierte Bewerber ist also vor allem das gute Betriebsklima?

Ja, wir haben ein gutes Arbeitsumfeld und deswegen kommen die Leute zu uns. Ich behaupte, bis zum Jahr 2030 werden viele Unternehmen aussterben, die keine gute Unternehmenskultur haben.

Wie meinen Sie das?

Die wenigen Hochqualifizierten können sich ihren künftigen Arbeitgeber einfach auswählen. Ich erlebe das heute schon an der Hochschule, an der ich den Master „Wirtschaftsingenieur international“ unterrichte. Ein Jahr bevor die Studenten fertig sind, haben sie bereits fünf Angebote und brauchen sich nirgendwo bewerben. Fünf Angebote als Wirtschaftsingenieur! Das ist vielen Unternehmen gar nicht bewusst. Sie warten ab und schalten erst Anzeigen, wenn sie Personal brauchen. Dann sind die besten Absolventen aber schon weg. Man muss viel früher anfangen. Deswegen engagieren wir uns auch bewusst an der Hochschule, denn hier können Sie die besten Leute rekrutieren.

Welche Fähigkeiten müssen Arbeitnehmer in Zukunft vor allem mitbringen?

Also, wenn ich von Kompetenzen spreche, wird vor allem eine deutliche Veränderungskompetenz wichtig werden. Was will ich damit sagen? Wenn jemand vor 30 Jahren einen Job angefangen hat, hat er ihn nach zehn Jahren ganz ähnlich gemacht. Heute erleben wir durch die digitale Transformation einen permanenten Wandel. Deswegen ist es wichtig, dass man bereit ist, sich auch zu verändern und nicht zu sagen: „Ich habe das jetzt gelernt. Das will ich jetzt so weitermachen.“ In fünf Jahren macht man vielleicht nicht etwas völlig anderes, aber man macht es in abgewandelter Weise. Lernbereitschaft, das ist etwas, was sehr, sehr entscheidend für die Zukunft ist. Man muss aufgeschlossen sein. Und noch eine Kompetenz: Man muss neugierig für Neues sein.

Dieser Artikel ist Teil des Fokusthemas „Fachkräfte & Weiterbildung" aus der A&D-Ausgabe 4-2018.

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